来源：乐居财经
7月12日，杭州，良渚文化村。
“千岩万转路不定，迷花倚石忽已暝”
当潘艾敏打开PPT，弹出上面这个标题时，现场涌起了一阵“嗡嗡嗡”的交头接耳声。
欢迎来到万科诗词大会——不，万科2021夏季例会的现场。
这句诗来自李白的《梦游天姥吟留别》。潘艾敏说，很多同事问这是什么意思，其实它就是“字面的意思”：一个人在奇幻多变的风景中流连忘返，在欣赏路边野花的时候，突然才发现，夜色已经降临。
200多名参会者的T恤上、每人手中的会议手册上、环绕会场的背景板上，印着这次会议的主题：“赢·转型·基本盘”。
会务组的邓宇说，最终敲定这个主题词，用了不到十分钟的时间。
然而，为了这次大会，万科已经思考、尝试、总结了将近十年。
过往，万科极少用“转型”这个词，但它却赫然出现在这次大会的主题词里。
事情正在起变化。
在分组讨论环节，四个组团各自聚焦的问题不同，但个个都是灵魂拷问：
1、如何认识转型发展的必要性与紧迫性？如何认识转型发展过程中所要付出的代价？我们愿意付出这样的代价吗？
2、面对转型发展，我们面临什么样的挑战？我们的机会点在哪里？
3/4、对各BG/BU的业务发展方向和底层逻辑，分别有什么意见和建议？
▲郁亮在夏季例会上发言
旧地图与新大陆
在直接观感上，这家公司有个特点：会多。1993年上海务虚会、2004年白洋淀会议、2013年秋季例会、2017年6·30股东大会……公司史上的重大会议，要么让它在狂风暴雨中绕过了激流险滩，要么让它在特定的时期找到了自己的发展方向，要么标志着公司治理的新阶段。
在这次例会的茶歇期间，万周君就听到不止一个人说，这次可能是对下一个十年影响最大的一次季度例会。
这样的表述上一次出现，还是2014年春季例会提出的“事业合伙人”。后来的公司发展史也证明了这个判断，事业合伙人成为万科的两大底层机制之一（另一个是混合所有制）。
2021年的夏季例会，又位于怎样的历史节点呢？
2013年的微软，是一面借鉴之镜。
1999年底，PC霸主微软的市值曾经达到6000亿美元，到了2013年，只剩2200亿美元了。
就在这一年，微软的战略还叫“One Microsoft”，一切都要围绕Windows展开。
它没有察觉到，移动互联网时代早已悄然到来，游戏规则已经被苹果和谷歌们重新定义了，这时候还想守着Windows这个旧时代的引擎，还想把Windows的“开始”键移植到手机操作系统上，当时就有一个扎心的评价：微软已沦为一家给电脑打补丁的公司。
过去的经验和打法，在巨大的、充满不确定性的现实面前，已经不奏效了。2013年的微软不是个案，在通信、航空、科技等等领域，这样的例子比比皆是。
潘艾敏的演讲最后就说到：行业增长瓶颈是业务生命周期正常结果，绝大多数基业长青的大型企业，都曾面临增长调整。
对于万科而言，此时面临的问题复杂度不仅在于增长，还有政策大气候、市场微环境、跨界竞争者的三重考验。
颠覆康师傅方便面的不是统一方便面，而是美团外卖；
颠覆柯达的不是富士，而是佳能、尼康和苹果；
颠覆报纸的不是杂志，而是今日头条……
我颠覆你，与你无关。
在这样的时刻，拿着旧地图，找不到新大陆。
公司的底盘
在描述转型的难度时，有人打了个比喻，企业转型好比“空中换发动机、高速上换轮胎”。
听上去像《速度与激情》里的情节，可是老司机都知道，要想这么操作，有一点至关重要——底盘要稳。
也许有人能高速上换轮胎，但从来没听说过换底盘的。
这个“底盘”，就是例会的关键词之一：基本盘。
其实，这是万科已经连续做了三年的事情了。
在2018年喊出“活下去”之后，2019年的工作主题是“聚焦收敛，巩固提升基本盘”，2020年的工作主题是“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”。连续三年的不同动作，都指向同一个结果，就是各个业务的基本盘，首先要稳固，然后要健康上升。
▲夏季例会小组讨论
从房地产到不动产
在小组讨论中，有人提了个脑洞大开的问题：“我们转型的话，要不要造车？这个足够考验你转型的决心了。”
在队友们都讲完之后，他又把这个问题给圆上。
只有决心是不够的。他说，一家企业之所以存在，之所以有生命力，使命愿景价值观还是必不可少的。我们要做什么？我们要做城乡建设与生活配套服务商，所以做的事情，得是实体经济主业，而不能什么热门做什么。
就像郁亮在例会总结里说的：“我们已经告别了房地产，来到了不动产的时代。”
用词的改变，会带来认知和行为的改变。
从房地产到不动产，意味着要从单一的地产开发，到不动产的开发、经营、服务并重——在这个视角里，开发业务只是不动产的一个环节、一个赛道。
“视角”是个神奇的东西。
《西游记》里有个情节，菩提祖师给孙悟空展示了筋斗云，当时在场的其他师兄弟听到一个筋斗就是十万八千里，一个个笑嘻嘻说，“悟空造化。若会这个法儿，与人家当铺兵，送文书，递报单，不管哪里都寻了饭吃。”
这么高阶的魔法，在这些人的视角里，就是用来送快递的。
所以很多时候，巨大的价值释放，就来自于视角的切换。
在现代冶炼工业出现之前，煤焦油就是煤炭在焦化过程中产生的废物，又臭又黑又粘稠，还有腐蚀性，但在人们掌握了分离、提纯等能力之后，这些“废物”就成了香料、除草剂、合成纤维、沥青、塑料等等的原料，成就了一个丰富多样的化学工业。
“底层逻辑”
这次会议有两个特别的安排。
一个是发言顺序，在不同的议程里，所有的发言，都是物业、长租公寓、教育、物流、印力、食品、酒店与度假等经营类业务在前面，地产区域BG在后面。
用祝九胜的话说，把经营、服务看得更重，这样才是开发、经营、服务并重的体现。
另一个就是用小组讨论的方式，让大家给其他业务提建议，而且是提发展方向和“底层逻辑”。
为什么这么安排？郁亮说，这是训练大家对底层逻辑的认识，对隔行不隔理的认识。
在半年前的年会侧记里，万周君就提过，“隔行不隔理是近期万科总部流行的口头禅”。这一次又往前迈了两步，一步是把这个“理”，定义为底层逻辑；另一步就是把对“理”的思考和解答，从总部走到了一线的BG/BU。
也是在半年前的年会，万科提出了一个新的战略基准——长期最大化市场价值。
这就是底层逻辑的基座，而想要实现长期市场价值最大化，无非两种方式：要么在现有模式下做到最优，要么就重新定义行业。
说起来轻描淡写的事情，做起来往往特别难，负责协助大家梳理底层逻辑的刘肖就打趣：“我给自己挖了一个大坑。”
不过还是有把坑填得很好的。比如谭华杰，硬生生地就把报告做成了培训，把一斤猪肉背后的“理”，讲得清晰且激动人心。尤其是说到梦想，简直就是一个养猪领域的马斯克的故事。
在他发言后，郁亮就说，你们留16头猪，年底哪个BG/BU完成任务，就送谁一头猪，到时总部买回来，奖励给大家。
“年会肥猪大奖，就这么愉快地决定了。”
十年前的树
流媒体巨头奈飞，是这次例会多次提及的一家公司。
小组讨论的时候，有人提到了奈飞的一个小故事：这家公司经历了四次转型，在有一次转型的时候，公司的首席人力资源官，为了确保团队新陈代谢跟上最新的形势，甚至把自己给炒了。
革命不是请客吃饭，组织想持续打赢，未有不付出代价的。
小组讨论后，西南区域的王莉上台报告小组讨论结果时，也回应了这个问题：
“我们今天谈的不是转型发展的机会问题，今天谈的转型发展，‘不是请客吃饭、不是做文章、不是绘画绣花，不能那样雅致、从容不迫’。转型已经是生死存亡的问题，是行业下半场的必然性，不进行转型没有活下去的可能，更没有发展的可能。
“今天转型比明天转型要好，今天坚定转型，依旧是我们当下最好的选择。”
换句话说，种一棵树最好的时间是十年前，其次就是现在。
